“一系列的动作无不显示，家乐福正逐步回收门店权力，加强区域市场统一管理”，
日前，家乐福中国区总裁施荣乐正式离职，继任者罗国伟在上任之时，也引来零售业
界关于家乐福集权运动带来零售业门店管理模式的探究。
事实上，早在去年家乐福食品安全问题频繁曝光之时，已完成急速扩张的家乐福
就开始了门店管理体系的调整。显然，在店长分权制“十年之痒”的坎上，家乐福遭
遇的难题成了考量新总裁成败的关键。
成功缘于灵活的“店长负责制”
“家乐福成功的秘诀就是灵活性和适应性。”谈起家乐福的快速发展，不管是业
内人还是家乐福自己，强调最多的是家乐福单店的作战能力，门店店长被赋予的诸多
权力。
从１９９５年进入中国开始，家乐福全国经营策略就并无统一定式，也无一致的
价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争
对手和顾客的变化而变化。为了能在市场生存下来，家乐福把门店作为利润中心，采
取了将大量权力（商品采销管理权和人事任免权）下放至地方各个门店店长手中的分
权管理体制：家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品
组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。同
时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理
体制。
“相对于沃尔玛的集权，家乐福的门店经理的职能更宽泛，就像是一个商人。他
们不仅负责销售指标，而且要完成公司交给的利润指标。”商业研究人士王孟龙告诉
记者，家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，作为实现利润的流程支持，
家乐福的门店采取的是营采合一的经营方式。诸如新品引进、ＤＭ谈判等工作由采购
部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等都由各门店独立操作，这种采购
权与经营权分离，分权制衡的组织模式无疑给门店在管理上有很大的灵活性。
分权制衡的隐患
然而，随着家乐福盘子做大，给家乐福带来超强灵活性的“店长负责制”模式的
弊端日显。分权过度造成的管理混乱、店长权力过大造成的贪污腐败已影响到家乐福
利润的实现。
据家乐福内部员工透露，家乐福的门店分权的确养肥了一批门店的管理人员，一
般课长１年都可以搞２０至４０万元，而目前在家乐福各项利润来源中占份额非常大
的各项杂费，仍然有一大部分流落到了门店的各个级别人的手中。
门店营采合一的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。王孟
龙认为，门店营采合一的利弊都很明显，由于权力的过度集中和放开，会增加问题产
生的概率，也可能滋生助长权力人员的投机贪污心理。
在某外资零售企业从事１２年采购管理的黄静告诉记者，很多内外资连锁卖场追
逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有
长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。利用现有权力捞些私利，这种思想在
家乐福也不鲜见。
据家乐福内部员工反映，家乐福内部更换生鲜商品日期的事情是常有的，因为完
不成毛利就要走人，为了使自己部门的毛利正常，就会通过更换生鲜商品标签日期的
办法来减少损耗。此外，家乐福８０％的商品损耗管理也让内部人员常常将过高的损
耗风险转嫁到供应商身上。
不过，专家分析认为，在依靠分权实现企业规模经济后，家乐福门店布局基本完
成，需要统一协调，集权也有助于企业文化战略的实施。
权力收缩关键在度
专家分析，门店的放权造就了家乐福的快速发展，但事实上是家乐福在地区差异
很大的中国市场寻求一种本土化经营模式。在施荣乐中国主政初期，刚起步的家乐福
还处于战略混沌期，个人的引导和管理思路要重于公司的战略。
如今，中国市场已是家乐福全球战略布局的重中之重，中国区直接隶属于法国总
部，与亚太区平行。施荣乐的继任者罗国伟受命于法国总部，在家乐福全球布局和中
国战略越来越清晰的情况下，罗国伟采取了与施荣乐相反的收权策略。
调整的背后是家乐福在中国快速发展多年，门店数量虽然极大增加，积累的问题
也日渐突出。比如门店权力过大造成的腐败问题、零供矛盾的激化等。这些问题正在
成为公司发展的桎梏。
而在双方最近的交接期，家乐福建设中的ＣＣＵ（城市采购中心）地位愈发重要。
家乐福过去与供货商的促销谈判大权，已从每个店长手中统一到家乐福中国１５个地
区采购中心手中。而追溯到去年１月份，家乐福中国计划建立华东、东北、西南、华
南、华中五个区域性物流配送中心，就是为加强门店统一物流管理。
“其实，摆在罗国伟面前的考验相当艰巨。”与家乐福关系深厚的一位人士透露，
２００５年初，为应对中国零售业开放，家乐福刚刚调整了管理架构，中国市场从５
个大区拓展到７个小区，同时配合调整的还有大规模的人事变动。管理架构的变动在
一定程度上影响到了门店的管理，这也是２００６年家乐福频繁曝光食品安全问题的
原因之一。这位人士表示，罗国伟虽然从去年４月已参与中国区管理，但要实现其“
成为北京、上海、成都和广州等我们所在的３４个城市当地最好的零售企业”的目标，
新一波的人事调整不可避免。三年两次大的架构变动，对正在加速行驶的家乐福而言，
难度可想而知。
目前，在店长分权制“十年之痒”的坎上，家乐福中国新总裁的难题在于，如何
把握放权和收权的度。毕竟施荣乐的放权使得单店的灵活性更大。罗国伟需要权衡的
是，如何在改革中既不削弱单店的灵活优势，又能推动整套管理流程，以保持家乐福
稳健的扩张。
门店运营决定企业成功
中国现代零售业态的快速发展和店面面积的迅速扩大，企业环境变化的迅速，给
支持零售运营的系统和流程带来了极大的压力。迅速增长的门店面积和数目已超过了
零售商总部可以很好控制的范围，于是沉重的压力便落到了店长们身上，而他们可以
利用的系统资源却极其有限（有时候根本没有）。而长期来说，门店的运营决定了该
零售企业能否成功。
记者采访的店长认为，门店由于贴近市场，对消费者的变化尤为敏感。如果零售
门店缺乏商品管理权和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的机会，小区域
市场就不能在最短的时间内做出灵活性的政策调整。
据记者了解，目前，家乐福不同区域的收权进度并不一样，早的在一两年前就运
作了，但不少地区正在过渡中。
“但现在门店越来越难做了。”某家乐福内部员工反映，收权后门店的一些权力
受到制约。以前门店主要有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品
管理权力，但如今部分地区的促销谈判权已上收，而门店的订货权现在由订货组运作，
以后可能会过渡到小区订货小组。
对此，专家分析，家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域
市场统一采购和五大区域配送中心统一配送。区域市场特殊性、物流系统信息化水平、
交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。同时，权力的下收上放，
导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的素质来讲
是一个极大的挑战。此外，家乐福在门店商品管理、人员管理、供应商管理等其他方
面也都将因为集权而受到各种各样的考验。
但专家表示，集权改革最终将更加有利于门店的灵活运作，区域采购以商品为纽
带与门店形成了更紧密的结合。此外，之前存在的一些相对效益差的门店资源利用不
足，以及由于门店权力过大滋生的一些腐败现象也可以在一定程度上避免。
同时，专家也提出，在国内零售业，有这样的趋势，家乐福这种门店加强型在初
期的时候被中国广大的超市拷贝，但是慢慢的现在又在向沃尔玛做转型。因为零售连
锁到了一定的时候，如果没有相应的总部加强，很难发展下去。
但专家建议，当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，
企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分
权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给
分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权。
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